按区域看，谁该上调、谁该下调
| 区域 / 负责人 | 人月 | OI 目标
6–8 月合计 | 还原后 | 变化 |
|---|
| 总部 TTL刘通 | 3 | 931 万 | 842 万 | −10% |
| 总部大区王国栋 | 3 | 332 万 | 387 万 | +17% |
| 北京高俊利、夏晓杰、刘俊麟、张保俊、张志颖、祝凤新 | 15 | 292 万 | 409 万 | +40% |
| 上海李秋实、吴泽玲 | 6 | 174 万 | 186 万 | +7% |
| 天津李广选 | 3 | 134 万 | 185 万 | +39% |
| 特通罗雷、潘小城 | 6 | 96 万 | 91 万 | −5% |
| 南京丁王照 | 3 | 96 万 | 92 万 | −4% |
| 母婴付雪微团队 | 9 | 83 万 | 123 万 | +47% |
| 武汉张小龙 | 6 | 82 万 | 108 万 | +30% |
| 深圳颜存义 | 3 | 72 万 | 83 万 | +16% |
| 苏杭胡瑞 | 3 | 72 万 | 72 万 | 0% |
| 成都徐渝东、韩建君 | 5 | 68 万 | 82 万 | +20% |
| 双北王立夫 | 3 | 57 万 | 47 万 | −18% |
| 冀蒙 / 郑州 / 哈尔滨 / 青岛 / 济南 / 秦皇岛米晓会（冀蒙 +41%）· 温亚军（郑州 +67%）· 白海龙（哈尔滨 +48%）· 李磊（青岛 +76%）· 董纪龙（济南 +107%）· 李洪杨（秦皇岛 +62%） | 16 | 85 万 | 135 万 | +59% |
| 西安 / 沈阳 / 山东刘小阳（西安 −9%）· 张增钰（沈阳 −80%）· 邵志涛（山东 −71%） | 7 | 35 万 | 24 万 | −31% |
北京、天津、母婴、武汉、成都这些区域，下发的目标利润率定松了（要上调 20%–47%）；双北、沈阳、西安、特通反过来定紧了。
最值得注意的两行是总部：刘通 TTL 的 OI 目标反而要下调 10%（OI 达成 83%，比收入达成 93% 还低），王国栋要上调 17%。连最高层的目标也不是普遍偏低，而是有的高有的低。
口径：金额是 6–8 月合计（人月相加），不是月度值。上海 174 万对应 6 个人月，月度约 58 万。
结论：一线人员的 OI 目标合计应该往上提 26.7%（180 万/月 → 229 万/月）。但要分开看：一线 44 个人月的目标定低了，合计要加 171 万；11 个人月反而定高了，要减 27 万。
不是"普遍偏低"，是"有的松有的紧"。这比单纯低估更难处理，因为它意味着分配过程本身没有标准。
1.4 层级之间是怎么切的
两个检查：各区域加总是否大于总目标（总部有负费用，理论上必须大于）；上级目标和下属合计之间差多少。
区域经理按「大区 / 省区 / 直营 / 特渠 / 母婴负责人」这一层统计，各月口径一致。8 月组织调整后，北部分成王国栋（大区）、李广选（北一区）、高俊利（北京），这里只取王国栋一层，避免重复。
检查一：区域经理加总 vs TTL 总目标
| 月份 | 区域经理人数 | 区域经理合计 | 刘通 TTL | 差额 | 比值 | OI 比值 |
|---|
| 6 月 | 10 | 2,270 | 2,108 | +162 | 108% | 116% |
| 7 月 | 10 | 1,942 | 1,892 | +50 | 103% | 103% |
| 8 月 | 10 | 2,006 | 1,904 | +102 | 105% | 102% |
成立，三个月都大于 100%，但富余不多。6 月各区域收入目标合计 2,270 万，比刘通 TTL 的 2,108 万高 162 万（108%），刚好覆盖总部负费用；7、8 月收窄到 103%、105%，富余只剩 50–100 万。
OI 目标的富余在往下掉：6 月各区域 OI 合计是 TTL 的 116%，到 8 月只剩 102%。利润目标留的缓冲基本用完了，这会让 8 月以后 OI 超额变难。
检查二：上级目标 vs 下属合计
| 上级 / 月 | 本人目标 | 直属下属合计 | 比值 | 情况 |
|---|
| 罗雷 8 月 | 120 | 20 | 17% | 几乎全部自己扛 |
| 李秋实 6 月 | 310 | 72 | 23% | 下属只分到两成 |
| 李广选 6 月 | 340 | 140 | 41% | 六成压在本人身上 |
| 胡瑞 8 月 | 206 | 90 | 44% | 华东一区 |
| 孙宏格 6 月 | 225 | 139 | 62% | 京东，下属只有赵颖一人 |
| 王国栋 6 月 | 750 | 720 | 96% | 基本全部分下去 |
| 刘通 6 月 | 2,108 | 2,270 | 108% | 正常富余（负费用） |
| 董纪龙 8 月 | 30 | 58 | 193% | 下属合计接近本人两倍 |
| 王国栋 8 月 | 745 | 1,796 | 241% | 严重倒挂 |
会，而且是主要形态。多数区域经理的直属下属合计只有本人目标的 17%–60%，10 个有下属的上级里 6 个低于 70%。目标大量压在经理个人身上，没有往下切。
这说明这些经理的绩效结果，很大程度取决于他自己跑的那部分业务，团队表现影响有限。
1.5 人变了，目标没变
王国栋：8 月升全国零售，管辖翻 2.4 倍，目标只涨了 15%
| 月份 | 管辖人数 | 下属目标合计 | 本人目标 | 覆盖 |
|---|
| 6 月 | 6 | 720 万 | 750 万 | 96% |
| 7 月 | 6（+北京 370 万） | 1,020 万 | 650 万 | 157% |
| 8 月 | 8（六大区并入） | 1,796 万 | 745 万 | 41% |
8 月他上调为全国零售负责人（不含特区、母婴），名下 8 位区域/城市经理，目标是 1,796 万，而他本人只背 745 万，中间 1,051 万挂在他名下却不在考核里。
7 月更反常：北京并进来了，他自己的目标反而从 750 降到 650。后果是双向的——这些区域做砸他不担责，做好了也不加分。他 8 月的系数 97%，是在 745 万口径下算的，跟 1,796 万的实际盘子无关。
这不是孤例。董纪龙 8 月转管理岗、下属开始考现金流，他的权重没跟着改；王国栋 8 月升全国零售，管辖翻倍，目标没跟着改。人的角色变了，考核表没变。问题不在某个人填错格子，在于组织调整和考核调整之间没有联动机制。
1.6 目标定低的代价：多付 23.6 等效人月
口径：把每个人的 OI 目标率，换成他实际做到的水平，其他都不动，重算一遍系数。
为什么这样换：OI 目标 = 收入目标 × OI 率。如果当初的 OI 率是按各自业务定的，那么实际 OI ÷ 目标 OI 就等于实际收入 ÷ 收入目标——OI 达成率会跟收入达成率同步，收入没做到的部分不该被虚高的利润率盖住。
单位是「等效人月」：1 个单位 = 1 个一线业务人员拿满 100% 绩效一个月（区域经理一个月算 2 个，大负责人算 4 个）。绩效工资基数不在数据里，换成金额乘各自基数即可。
| 口径 | 等效人月 | 说明 |
|---|
| 实际发放 | 164.3 | 按现行目标算出的加权系数合计 |
| 应有（OI 率按实际定） | 140.6 | OI 达成率回到与收入达成率同步 |
| 多付 | +23.6 | 占应有支出的 16.8%（占实际支出 14.4%） |
多付分布在哪一层
| 层级 | 人月 | 实际 | 应有 | 多付 | 占应有 |
|---|
| 一线业务 ×1 | 72 | 78.4 | 63.1 | +15.3 | +24.2% |
| 区域经理 ×2 | 38 | 63.9 | 55.8 | +8.1 | +14.5% |
| 大业务负责人 ×4 | 6 | 22.0 | 21.7 | +0.3 | +1.2% |
| 合计 | 116 | 164.3 | 140.6 | +23.6 | +16.8% |
越往下越严重：一线 +24.2%，区域经理 +14.5%，大业务负责人只有 +1.2%。
大业务负责人基本不受影响，因为他们的 OI 达成（83%–105%）本来就贴着收入达成走；一线差得最远，收入没做到的部分被超额利润完全掩盖了。
口径边界：① 只调整 OI 目标率，收入、过程、现金流都不动；② OI 达成率在源数据里已被截断在 150%，真实差距只会更大，所以 23.6 是保守数字；③ 层级系数是估算（1/2/4），不是真实薪资；④ 覆盖 6–8 三个月，不能直接年化。
PART 02过程指标权重 0%–30%，上限 30%
2.1 谁有过程权重
过程权重取值：20% 最常见（41 人月），其次 30%（21 人月）、10%（15 人月），还有少数 15%、25%。整体符合"过程上限 30%"的规则。
和现金流比，过程指标是三项里最"实"的一块：每个有过程权重的业务人员都有真实达成率，区分度也够（从 30% 到 114%），而且 21% 的人月低于 80%，说明它确实在扣分，不是走过场。
2.2 数据完整性：两处需要修
| 问题 | 涉及 | 影响 |
|---|
| 过程达成率为空，按满分 100% 计 | 赵颖、袁晴，共 6 个人月 | 电商岗位过程指标没填，但 30% 的权重照给满分 |
| 过程按 90% 而非实际得分 | 袁晴 6 月、8 月 | 系数各少 3.0 个百分点，属手工调整 |
电商三人（孙宏格、赵颖、袁晴）的权重都是 70/30/0，过程占 30%，但过程达成率是空的。规则里没写空白怎么处理，系统按满分给了——这等于给电商岗位预留了 30% 的无条件得分。
赵颖三个月系数 100.4% / 109.3% / 109.7%，其中 30 个百分点来自这块空白。
过程指标本身没问题，问题在电商岗位的过程数据是缺的，而缺数据反而拿到了满分。这比"过程指标设计不合理"更值得修——因为它直接影响三个人、九个人月的系数。
PART 03现金流权重 0%–30%，封顶 100%
3.1 谁有现金流权重
有现金流权重
36/116 人月
仅 31%，且集中在执行层
权重结构本身合规：现金流只出现 20% 和 30%，其余部分正好补到 100%，过程指标没超过 30%。所以这一块不看考了多少，只看上下连不连。判断口径已排除走中后台运营考核体系的人（如分销负责人），他们不在这套表里。
3.2 连带责任断在哪
① 济南线：转管理岗，责任没跟着升
刘通30%→
王国栋20%→
李广选20%→
董纪龙0%✗→
李磊20%
他 7 月还是个人岗，上面直接挂李广选，没有下属。8 月开始带李磊、邵志涛：李磊的权重是 60/20/20，背着 20% 现金流；他自己还是 80/20/0，一分不背。人升了，责任没升。
② 三条全空白线：上下都不考
李秋实0%→吴泽玲0%
王立夫0%→张增钰0%白海龙0%刘小阳0%
付雪微0%→王丽0%程焕0%
上海直营、双北省区、母婴三条线，收入与回款完全脱钩。不是断链，是压根没接上。
现金流考核只挂在了执行层，没有沿汇报链双向走通。现在是两种形态：转管理岗没跟上（董纪龙），整条线空着（李秋实、王立夫、付雪微）。
3.3 这一块的副作用：30% 保底
现金流权重 30% 加封顶 100%，一旦这个人的收入达成率跌破 75%，现金就成了他唯一的得分项。
| 人 / 月 | 收入达成 | 权重 | 现金流达成 | 最终系数 |
|---|
| 罗雷 8 月 | 61.0% | 70/0/30 | 99.7% | 29.9% |
| 潘小城 8 月 | 38.2% | 70/0/30 | 99.2% | 29.8% |
| 李磊 8 月 | 68.8% | 60/20/20 | 100.0% | 20.0% |
潘小城 8 月收入达成 38%，靠现金拿到 29.8% 的系数；罗雷 8 月收入达成 61%，拿到 29.9%。在 70/0/30 结构下，收入不达标仍能靠现金拿到近三成。如果连带责任真拉通，负责人的现金分应该被下面拖累，而不是稳定贴着满分。
PART 04绩效组合分析加权相加得出绩效系数
4.1 公式与复现
绩效系数 = OI 达成率 × OI 权重（收入 ≥75% 时计入） + 过程达成率 × 过程权重 + 现金流达成率 × 现金流权重（封顶 100%）。
| 机制 | 现行设定 | 实际后果 |
|---|
| 收入开关 | 收入 ≥75% 才计入 OI 部分 | 形成断崖：74% 与 76% 差 6 倍 |
| OI 权重 | OI 达成率 × 权重（普遍 70–100%） | 系数几乎完全由 OI 决定 |
| OI 封顶 | 最高按 150% 计 | 25% 人月触顶，天花板固定 |
| 过程指标 | 达成率 × 权重 | 电商岗位空白时按满分计 |
| 现金流 | 达成率 × 权重，封顶 100% | 70/0/30 结构下形成约 30% 保底 |
116 个人月里 112 个能被这条公式完全复现（误差 <2%）。4 个例外已定位：张园妮 7/8 月现金权重未计入，系数少 13.3 个百分点；袁晴 6/8 月过程按 90% 而非满分，少 3.0 个百分点。两处都是手工调整没留痕。
4.2 断崖：75% 这道线本身，加上 OI 定低，一起制造了倒挂
每人月一个点：横轴收入达成，纵轴绩效系数
红点 = 系数 ≥120%；绿点 = 其余。点越靠左上，说明"收入没做到、绩效照拿"。
图上看得出来两件事。
一是 75% 那道线是硬切口：线下方的点全部贴着底部，线上方的点一下子跳到 90% 以上，中间几乎是空的。
二是过线之后完全散开：同样是 85% 左右的收入达成，系数从 30% 到 150% 都有。这一段的分差不是收入造成的，是 OI。
| 象限 | 含义 | 人月 | 占比 | 判断 |
|---|
| 右上 | 收入 ≥100%，系数 ≥100% | 23 | 20% | 目标状态，优秀 |
| 中上 | 收入 75–100%，系数 ≥100% | 45 | 39% | 不该出现，占比最大 |
| 中下 | 收入 75–100%，系数 <100% | 31 | 27% | 这一档应有的常态 |
| 左下 | 收入 <75%，系数 <100% | 13 | 11% | 淘汰池，越少越好 |
| 右下 | 收入 ≥100%，系数 <100% | 4 | 3% | 个案，需分开看 |
| 左上 | 收入 <75%，系数 ≥100% | 0 | 0% | 不存在，机制没漏 |
最大的问题是"中上"：45 个人月、占 39%，比"中下"的 31 个还多。
也就是说，收入没做到 100% 的人里，超过一半反而拿到了 100% 以上的绩效。这一档本该是"收入差一点、绩效也差一点"，现在成了"收入差一点、绩效照拿"。
另外三个象限都正常：
左上为 0——没到 75% 却拿满的人一个都没有，说明这道线本身是有效的；
左下 13 个人月（11%）——被卡掉的人本来就该是少数，这一档是淘汰池；
右下只有 4 个人月（3%），而且里面 3 个是"收入到了、利润没到"（王立夫 6 月、张增钰 6 月、刘小阳 6 月，OI 都只有 79%–86%），这恰恰是 OI 在起作用，不算异常；真正有问题的是张园妮 7 月——收入 111%、OI 127% 双超，却因为 30% 的现金权重只拿到 89%。
| 收入达成区间 | 人月 | 收入达成（中位） | OI 达成（中位） | 平均绩效系数 | OI 触顶占比 |
|---|
| ≤75% | 13 | 65.1% | 77.0% | 15.9% | 8% |
| 75–80% | 15 | 78.0% | 99.8% | 97.1% | 13% |
| 80–85% | 15 | 83.2% | 93.4% | 92.2% | 7% |
| 85–90% | 14 | 87.6% | 121.5% | 108.9% | 36% |
| 90–100% | 32 | 93.9% | 121.5% | 116.1% | 25% |
| 100–110% | 15 | 103.2% | 130.1% | 114.4% | 33% |
| >110% | 12 | 119.3% | 150.0% | 129.0% | 67% |
两处倒挂，都能用 OI 解释。
75–80% 拿 97.1%，反而高于 80–85% 的 92.2%——看 OI 就明白了：这一档的 OI 达成是 99.8%，比上一档的 93.4% 还高 6 个多点。收入多做 5 个点，OI 反而少做 6 个点，系数当然倒过来。
90–100% 拿 116.1%，高于 100–110% 的 114.4%——同样是 OI 和权重的组合在起作用，不是收入。
更直接的说法：过线之后，钱是 OI 决定的，不是收入决定的
用相关系数衡量两组数字"同涨同跌"的程度，取值在 0 到 1 之间。数值越大，说明两者越同步。
| 相关系数 | 怎么理解 | 举例 |
|---|
| 0.8 以上 | 几乎是一回事，前者一涨后者就跟 | 身高和体重（约 0.9） |
| 0.5 – 0.8 | 明显相关，趋势一致但会有例外 | 学习时长和考试分数 |
| 0.3 – 0.5 | 有点关系，但解释力有限 | 学历和收入（约 0.4） |
| 0.3 以下 | 基本没关系，各走各的 | 鞋码和收入 |
| 两组指标之间的相关系数 | 全体 116 人月 | 75–90% 区间（44 人月） |
|---|
| 收入达成 ↔ 绩效系数 | 0.46 有点关系 | 0.14 基本无关 |
| OI 达成 ↔ 绩效系数 | 0.76 明显相关 | 0.95 几乎同步 |
| 收入达成 ↔ OI 达成 | 0.40 有点关系 | — |
在 75–90% 这个区间里：收入达成和绩效系数是 0.14，属于"基本无关"；OI 和系数是 0.95，属于"几乎同步"。
换成普通话：这 44 个人月里，谁收入高一点、低一点，跟最后拿多少钱基本没关系；拿多少钱，取决于他的 OI 达成。
而他们的收入达成标准差只有 4.3 个百分点（大家挤在一起），OI 达成标准差却有 31.4 个百分点（散得很开）。OI 之所以散得这么开，是因为目标定低了、而且低得不均匀。
4.3 倒挂的根子在 OI 目标，不在规则细节
收入更高、系数更低
| 收入区间 | 平均系数 | OI 达成 |
|---|
| 90–100% | 116.1% | 121.5% |
| 100–110% | 114.4% | 130.1% |
收入多做 9 个点，系数反而低 1.7 个点。OI 达成更高却拿得更少，说明权重结构和 OI 封顶的组合盖过了业绩差异。
同业绩、不同钱
| 人 | 收入 | 权重 | 系数 |
|---|
| 吴泽玲 | 85.2% | 100/0/0 | 150% |
| 夏晓杰 | 89.0% | 90/10/0 | 55% |
收入差 4 个点，系数差 2.7 倍。两人的 OI 达成都不低，差别在权重：100/0/0 让 OI 封顶直接变成系数上限。
所以问题的顺序是这样的：
OI 目标定低 → OI 达成普遍跑到 100% 以上、还有四分之一直接顶到 150% 封顶 → 系数被 OI 主导（相关系数 0.76）→ 收入差异被稀释 → 出现倒挂和同绩不同酬。
规则细节只是放大器，根子在目标。
要动的话，动哪一层
按目前的结构，OI 目标一还原，两个问题会同时缓解：
| 改法 | 解决什么 | 副作用 |
|---|
| 把 OI 目标还原到实际利润率 | OI 达成回到 100% 附近，系数重新跟收入挂钩 | 短期的绩效总额会降约 17%（见 1.6） |
| OI 封顶从 150% 放宽 | 超额的人能拿到超额，不必挤在 150% | 目标还原后触顶的人会大幅减少，这条优先级下降 |
| 引入综合系数（产出 × 成本） | 不只盯收入，也不只盯利润，按经营质量算 | 需要先把费用、成本口径定到人 |
先做第一条，另外两条的紧迫性会变。具体参数（还原到什么位置、要不要留挑战、综合系数的公式）需要先定目标再定规则。
4.4 结论：断崖保留，把"中上"压回"中下"
不建议移除 75% 这道线。
被卡掉的人只有 13 个人月、占 11%，属于极少数；而且"左上"是 0——没有一个没到线的人拿到满绩效。这说明机制本身没漏，是有效的筛选。
如果为了"让更多人拿到钱"而去掉断崖，等于把 11% 的正常淘汰也一并放弃，这个代价不对等。
| 现状 | 应该变成 |
|---|
| 中上 45 人月（39%）：收入没到 100%，系数却过 100% | 压回中下 31 人月（27%）：收入差一点，绩效也差一点 |
| 左下 13 人月（11%）：已经卡在线下 | 保持——这一档就是淘汰池，不该扩大 |
| 左下的人里，有人在多个季度反复出现（李磊 6/8 月、胡瑞 7/8 月） | 这类人应该进入淘汰流程，而不是靠规则调整让他们过线 |
怎么把中上压回中下：调 OI 目标，不是调断崖。
中上这 45 个人月，收入在 75%–100% 之间，系数却在 100%–150%。系数过 100% 的原因只有一个——OI 达成超过 100%，而 OI 达成超 100% 的原因已经查过：目标利润率定低了。
把 OI 目标校准到实际水平，这批人的 OI 达成会回到跟收入达成同步的水平，系数自然落到 100% 以下，也就回到中下了。
一句话：断崖负责筛人，OI 目标负责定钱。现在筛人的机制是好的，定钱的尺子偏了。
先校准 OI，再谈断崖——如果先动断崖，只会让"中上"的人拿得更理直气壮。
4.5 权重结构：过程与现金流，有没有在抬分
业务团队的过程指标和现金流，权重加在一起可以占到 30%–40%。问题是：这些权重有没有把不该拿的钱抬上去了？
| 过程 + 现金流 权重合计 | 人月 | 占比 |
|---|
| 0% | 12 | 10% |
| 10% – 25% | 51 | 44% |
| 30% | 42 | 36% |
| 40% – 50% | 11 | 9% |
结构上确实偏高：46% 的人月，过程加现金流占了 30% 以上。放在业务岗上，这个比例不算低。
但实际算下来，超额并不是它们带来的
把 69 个"系数 ≥100%"的人月拿出来，把超额部分（系数 − 100%）按三项拆开：
| 来源 | 对超额的贡献 | 占比 |
|---|
| OI 达成超过 100% | +18.8 | 108% |
| 过程指标超过 100% | −1.0 | −6% |
| 现金流超过 100% | −0.4 | −2% |
| 超额合计 | +17.4 | 100% |
超额 100% 来自 OI，过程和现金流合计是 −1.4，反而在往下拽。
原因很简单：过程达成的中位数只有 86%，最高也就 120%；现金封顶 100%。这两项本身不是超额来源。
"OI 没做到、靠过程补到 100%"的情况，是否存在
| 检查 | 结果 |
|---|
| OI 达成 <100%，但系数 ≥100% | 0 人月 |
| OI 达成 80%–90%，但系数 ≥95% | 0 人月 |
一个都没有。这不是巧合，是权重结构决定的。
拿最常见的 80/20/0 举例：OI 做到 90%，贡献 0.72；就算过程做到全表最高的 120%，也只加 0.24 —— 合计 96%，还是到不了 100%。
只要 OI 权重在 70% 以上，OI 不到 100%，过程再好也补不回来。这个结构是有效的。
结论：权重结构没有制造超额，也没有出现"本末倒置"。
过程加现金流占 30% 以上的有 46% 的人月，这个比例偏高，值得后续讨论；但从结果看，它们既没有抬高系数，也没有让 OI 没达标的人蒙混过关。
超额只有一个来源——OI 达成超过 100%；而 OI 达成超 100%，是因为目标定低了。所以核心问题确实在目标下发，不在规则结构。
4.6 方案：现金流不动，把过程压下来
前提是现金流权重完全不动——没有回款，做多少生意都是白搭。所以调整只在过程指标和 OI 之间做：把过程封顶，腾出来的权重全部给 OI。
| 现金流权重 | 过程指标上限 | OI 下限 | 说明 |
|---|
| 30% | 0% | 70% | 已经是 70/0/30，24 个人月，不动 |
| 20% | 10% | 70% | 现在有 11 个人月的过程超过 10% |
| 0% | 20% | 80% | 现在有 18 个人月的过程超过 20% |
核心一句：不管有没有现金流考核，OI 权重都不低于 70%。
业务岗必须让经营结果占大头，过程指标最多是辅助，不能再出现"过程 30%、OI 70%"这种接近对半的结构。
要动多少人
| 现在的权重 | 人月 | 改成 |
|---|
| 70/30/0 | 17 | 80/20/0 |
| 60/20/20 | 6 | 70/10/20 |
| 50/30/20 | 4 | 70/10/20 |
| 55/25/20 | 1 | 70/10/20 |
| 75/25/0 | 1 | 80/20/0 |
| 合计 | 30 人月（26%） | 其余 86 人月不动 |
改了之后，钱会怎么变
| 情景 | 调整前 | 调整后 | 变化 |
|---|
| OI 目标不动（现状） | 164.3 | 166.5 | +1.4% |
| OI 目标先校准 | 141.9 | 143.1 | +0.8% |
注意一个反直觉的结果：把过程权重降下来，总额反而会涨一点点。
原因在 4.5 已经说过——过程达成的中位数只有 86%，它实际上一直在扣分，不是送分。把权重从过程挪到 OI，等于少扣一点。
所以这个调整不是为了省钱，是为了让考核信号对准业务结果。要省钱只能靠 OI 目标校准（1.6 那 23.6 等效人月）。
顺序很重要：先校准 OI 目标，再动权重。
如果目标还按现在这个低水平，先把权重挪给 OI，等于让虚高的 OI 达成占更大的份额，超额会被进一步放大（上面 +1.4% 就是证据）。
反过来，目标校准之后 OI 达成会回到跟收入同步的位置，这时再调权重，影响只有 +0.8%，属于结构调整的正常波动。